Bisnis Indonesia, dalam rangka HUT ke-25, menampilkan sejumlah tokoh bisnis yang inspiratif. Tulisan kedua tentang Sudhamek Agoeng Waspodo Sunjoto, pendiri Tudung Group, yang bergerak di bisnis makanan dan minuman, yang meluas ke bisnis pendidikan dan manajemen.Bagaimana Bapak mulai terlibat di dunia bisnis? Apakah sejak awal dipersiapkan untuk melanjutkan bisnis orang tua?
Saya ini mengawali karier sebagai profesional 13 tahun. Ketika saya masuk, saya harus menjadi penerus bisnis tapioka milik ayah. Ini yang saya tangani. Di sinilah mimpi saya yang pertama menjadi kenyataan, yaitu keluar dari perusahaan dan mengelola bisnis sendiri.
Waktu saya masuk sudah ada kakak saya yang mengelola bisnis orang tua. Waktu itu sederhana, saya harus benahi distribusi. Filosofi adalah bagaimana berpikir keras untuk bisa berjualan dengan cara yang unik dan belum dilakukan orang lain.
Kalau sudah berjualan dan punya uang untuk cashflow atau profit lalu ada yang lain yang harus dikerjakan yakni membangun brand. Distribusi ini sudah 19 tahun dikerjakan dan tak pernah berhenti.
Bagaimana caranya membenahi distribusi sehingga bisa seperti sekarang?
Pada 2009, kami punya selling distribution point ada 97 dan tahun ini akan ada 115. Kita akan kembangkan terus untuk menjangkau konsumen. Seperti saya katakan distribusilah yang saya benahi pertama kali dan sampai sekarang tak pernah berhenti. Dalam hidup sesuatu yang continuos itu harus by design.
Mulai awal 1990-an awal kami tingkatkan sales melalui pembenahan distribusi dengan produk yang sama. Kalau kondisi di Bekasi segini dan Tangerang segitu, kita benahi. Ini pembenahan secara vertikal dan horizontal. Kalau sudah terjangkau secara horisontal, kita lakukan secara vertikal, yakni peningkatan volume di setiap toko.
Awalnya harus dari sana. Jadi pada 1991 kami kembangkan distribusi dan 1995 baru bangun brand. Waktu itu masih banyak yang belum lakukan pendekatan marketing.
Waktu saya kerja di Gudang Garam saya bertanya jualan kacang kok pasang billboard? Pada waktu 80-an (1983-1986), awal tercenung di Kali Brantas dan termenung di rumah, dan pada waktu pindah ke Jakarta pada 1991 saya katakan bahwa hal itu belum bisa dilakukan untuk kacang.
Mengapa distribusi yang menjadi fokus dan andalan?
Awalnya saya hanya cawe-cawe. Pada 1994 saya tancap gas dengan keyakinan distribusi. Insight-nya adalah distribusi. Kami yakin China masuk Indonesia dan dia akan butuh kami. Perusahan distribusilah yang kita pegang. Membangun distribusi selama 19 tahun tak ada selesainya. Kita mempersiapkan diri sehingga tak ada yang memiliki distribution arm seperti ini.
Kami bangun susah payah dan secara berbeda dibandingkan yang dilakukan oleh kompetitor lain. Kami maunya membawa menuju ke level berikutnya yaitu menjadi pemain besar di kawasan Asia.
Kami datangkan distributor dulu itu seperti mengemis. Yang yakin dengan kami itu yang jadikan sebagai agen kami. Kami mempunyai mitra ada 36 orang yang awalnya adalah agen-agen kami. Inilah yang membuat kami tumbuh bersama. Jangan keliru, kami diuntungkan dari long term relationship seperti ini.
Tiap daerah ada tempat berbahaya semua dan dengan adanya mereka maka merekalah yang menyelesaikan hal-hal itu.
Bagaimana kondisi perusahaan keluarga saat mulai mengambil kendali?
Ketika keluarga melamar, saya kasih persyaratan kepada kakak saya bahwa saya hanya bisa memimpin sebagai atasan dan bawahan bukan sebagai kakak dan adik, karena sampai mati pun saya tetap pada posisi sebagai adik. Tak ada istilah bisnis keluarga sekarang.
Pak Projo itu paling sulung. Waktu memimpin usia saya 38 dan Pak Projo 53 tahun. Saya meminta syarat itu agar bisa jadi pemimpin efektif, agar tidak terjadi irasionalitas.
Pada saat saya bekerja, banyak perusahaan keluarga yang irasional. Pada waktu itu saya memimpin by heart. Contohnya, saya dan kakak-kakak saya. Di bawah kami ada profesional yang muda-muda. Para profesional itu adalah anak buah kakak-kakak saya. Ada manajer two layer yang overlapping.
Saya kontak ke bawah ke dua layer itu dan kami diskusikan dan berikan pengarahan-pengarahan dan dia lapor dengan Pak A dan ceritakan bahwa ini informasi dari saya. Dan saya telepon juga Pak B supaya ketika Pak A datang dan mengajak Pak B berdiskusi dia sudah tahu. Hubungannya seperti segitiga. Namun pola ini membuat rekening telepon membengkak.
Hingga Juli 1999, saya kewalahan dan saya tak bisa mengemban fungsi-fungsi. Apalagi saya harus menangani baik isu bisnis maupun isu keluarga.
Pada saat besar, isu bisnis membesar, dan saya sulit menangani isu keluarga. Tapi itu kesalahan saya. Mestinya ada family council yang intinya menggarap isu-isu keluarga seperti hal-hal nonteknis yang menimbulkan friksi. Misalnya terkait anak-anak dalam keluarga yang membutuhkan pekerjaan.
Untuk itu harus ada syarat bahwa untuk anak pemegang saham perlu memiliki pengalaman 3 tahun, harus ada posisi yang cocok. Ini transformasi manajemen.
Bagaimana visi Bapak tentang kelompok usaha ini ke depan?
Kami akan terbang pada 2015. Lalu kami mulai susun skenario planning dan menetapkan 2015 kami akan menjadi peringkat kedua dari posisi sekarang di posisi nomor 6. Pada akhir tahun itu aset kami menjadi US$2 miliar atau setara Rp20 trilun.
Lalu apakah Bapak masih memiliki mimpi lain yang belum terwujud?
Mimpi ketiga adalah spiritual company. Saya mungkin pengusaha yang terlalu idealis. Saya ingin agar perusahaan harus menjadi agen perubahan sosial, tidak sekadar untung dan membayar pajak. Banyak bisnis yang bertumbangan karena tidak ada nilai relijius padahal bisa jadi sustainable enterprise.
Biografi
Lahir Rembang, 20 Maret 1956
Pendidikan 1. Fakultas Ekonomi Universitas Satya Wacana (1981)
2. Fakultas Hukum Universitas Satya Wacana (1982)
Penghargaan 1. Ernst & Young Indonesia Entrepeneur of the Year 2004
2. The Most Admired CEO 2004, 2005, 2006, 2007
3. Best of the Best Indonesian Customer Satisfaction Award (ICSA)
4. Superbrands International 2003-2004 lewat Kacang Garuda
